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木桶理论 链条的强度取决于最薄弱的一环

作者:admin 时间:2020-06-01 06:44:12 浏览:
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短板理论就是一个木桶能储存多少水,它决定于我们企业最短的板,如果水是超过这个体系的,所有的经营环节里面也是如此, 你的企业一旦有个板特别薄弱的话,那么它就限制了整个公司的发展。

我们经常在管理中讲一个理论,这个理论名字叫做什么? 木桶理论。主要是三个不同的讲法。一种木桶的理论叫什么?叫 短板理论,短板理论就是一个木桶能储存多少水,它决定于我们企业最短的板,如果水是超过这个体系的, 所有的经营环节里面也是如此, 你的企业一旦有个板特别薄弱的话,那么它就限制了整个公司的发展。

第2个木桶理论,叫 桶底理论。如果你的木桶的桶底有个洞,那么不好意思,无论你怎么努力,他都在拼命的往下漏水,结果我们所有的努力最终都会付诸东流,而一个公司的桶底是什么? 是它的价值观是它的底线。第3个理论叫 长板理论。一个木桶的理论中,我们讲不同的提拔,木桶如果没有提拔,他的水,即使有不同的桶底也不漏水,但是你没有办法让谁来做事情,没有办法把它运到你想去的地方,所以说木桶理论是这样的, 我们的铁链也是如此。阿里巴巴是家运营建厂的公司,在阿里巴巴的所有业务都需要有10个到20个不同的事业部协同管理才能把业务做成。而 协同管理其实在组织中是最困难的,任何一个环节出现问题,都会让整个体系处于崩盘的地步。

大家知道吗?在每年的双11中,双11就有这样类似200多个项目在同时进行,而且是环环相扣。我们 所有的人在200个项目中不停的重复、不停的协同,以及彼此之间有非常严格的逻辑关系,一旦有某个环节出现问题,大量的环节就会出现致命的问题。这是一个内部公司协同极其困难的事情。所以说在全世界类似双11这样的方式,除了阿里巴巴的淘宝能做,在其他的平台,来自于全世界的亚马逊,都没有出现过双11这样如此强大的协同作战的组织体系,背后不仅是因为消费者的力量,更主要是 管理协同的力量,我们将每一个组织环节在平时的工作中进行打磨。

阿里巴巴为了打磨所有的团队,除了有双11之外,每年都有4次重要的练兵的机会,叫 两新两处。何为两新两处,两新指的是春季的上新和秋季的上新,一个在3月8号一个在9月10号左右,所以说这两个是上新的节奏,让团队得到充分的训练。两处,一个在6月份的618,一个在双11的双11盛典,两处是以营销为核心的练兵。所以说我们每年都有两新两处4次练兵来锤炼所有的环节,只有这样子 才能发现到底哪个链条是最薄弱的环节,作为管理者一定要对所有的体系风险掌控的非常牢固。

首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大木桶还是先有小木桶?

其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。

在工业化时代,这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代,这个理论实际早已破产。

当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有“完整的桶”的意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

当你把桶倾斜,你会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力),而当你有了一块长板,围绕这块长板展开布局,为你赚到利润。

百事可乐在中国的战略就是这样:他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包,只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。

你今天喝到的青岛啤酒,都来自你附近方圆100公里的啤酒厂,瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家,而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方,贴上自己的标签。

CEO佩奇解释说:“这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中,从而使全球智能手机用户受惠。”换种说法就是:Google是做系统的,我们买个手机公司回来补短板(硬件),不如专注我们擅长的长板(系统)更好。

就竞争力而言,木桶理论对大部分中国企业是一种误导。当一个企业面临一个规范而且要素流动充分的市场时,竞争力可能更多地取决于木桶效应:最短的一块板决定木桶能够盛多少水。这就是欧美等大多数公司在竞争力上强调弥补短板,提高综合能力(系统力)的原因。

但中国企业面对的是一个高速发展中的竞争环境,我们不仅在技术、设备等硬件上存在严重的短板,而且在管理、思维等软件上,同样存在诸多不足,要想补齐这些短板,哪有出头之日? 企图一夜吃个胖子,企图什么都要的结果是什么都得不到。没有重点,不懂得放弃是典型的没有战略的表现! 这就是我为什么说核心竞争力这个词对中国企业尤其重要。因为从核心竞争力出发,我们就会发现,事实上,我们没必要在所谓的核心技术、现代化设备、新管理新思维等等方面去补什么短板。核心竞争力告诉我们:技术、设备、管理或者思维,对客户而言并不直接创造价值,经营企业的一切努力,应当围绕直接创造客户价值这一核心进行,其它的一切,都是支持(supp o r t)性的。支持部分也很重要,但支持部分之所以有价值,是因为主干有价值。没有重点的补短板显然是一种没有战略的表现。 这种思想,我称之为斜木桶理论。斜木桶理论的意思就是说,对中国企业而言,我们的竞争力是一个斜放的木桶,这样,木桶能盛多少水,主要取决于最长的一块木板,然后其它的木板都应当依次缩短,最短的一块木板可能还不及最长的一场木板的一半,但这并不影响总的容量。同样的一桶水,欧美企业可能是短板在起作用,而我们可能是最长的一块板在起作用。所以,欧美企业的管理很可能主要精力要放在优化上,即对做得不足的地方加以优化。而中国企业的管理主要的精力则可能要放在战略上,即要有重点,才有真正的突破! 从这点出发,我们也很容易发现,目前大规模推“平衡测分卡”(BSC)同样对大部分中国企业是一种误导。我在美国哥伦比亚商学院做研究的时候,我的指导教授研究跨国公司竞争力系统,采用的就是“平衡测分卡”。的确,那是一个对大部分欧美企业有极大作用的管理系统,因为欧美企业的主要问题是,提醒e799bee5baa6e78988e69d8331333239313461那些只注重赢利的企业要注意,企业的其它方面如果不均衡发展,就会出问题。这有点像目前西方兴起的大规模环保运动一样,环境保护在西方就是典型的平衡测分卡的逻辑:我们不能因为经济而牺牲环境,甚至我们要为环保而牺牲某种程度的利益。

下文将从商业生态中的方方面面对“长板理论”做了分析,这里我希望大家在通读消化之后回归到自身的职业发展和规划上来,是先专还是先”全“,是盯着每一块”板“不放,还是先聚焦把一块”板“做长,一定要尽早考虑清楚!

在工业化时代,这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代,这个理论实际早已破产。

所以今天的企业发展从短板原理,变成长板原理——当你把桶倾斜,你会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力),而当你有了一块长板,围绕这块长板展开布局,为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考,你就可以用合作、购买的方式,补足你其他的短板。

百事可乐在中国的战略就是这样:他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包,只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。

你今天喝到的青岛啤酒,都来自你附近方圆100公里的啤酒厂,瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家,而青岛啤酒做的,仅仅是拿出自己的配方,贴上自己的标签。

GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想,出售一周,GOOGLE股价上涨8%,理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说:"这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中,从而使全球智能手机用户受惠。"换句话说就是:GOOGLE就是做系统的,我们买回来个手机公司回来补短板(硬件),现在发现不如专注我们擅长的长板(系统)更好。

伟大的公司也没必要每块板都强,而是把一块板做到极致——淘宝做好了交易平台;小米做好了粉丝互动;新东方做好了精神建设;腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。

我们每天都会看到很多理论,挂着各种各样的数据而得出的结论使人难分辨真假。当然,我也是其中一个。若不是这一次偶然的机会,我也会如同大家一样,对标注着“引用自XXX”的理论深信不疑。接下来让我给大家剖析一下,木桶理论为什么是被捏造的。

“木桶原理又称短板理论,木桶短板管理理论,所谓“木桶理论”也即“木桶定律”,其核心内容为:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容,可以有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那木桶才能盛满水。其二,只要这个木桶里有一块不够高度,木桶里的水就不可能是满的。”已上摘录自MBA智库百科。除此之外,我们在谷歌上面搜索的话,会出现3,050,000条搜索结果。

在MBA智库百科里面,提到的是由美国管理学家彼得提出的。

这里面所提到的美国管理学家彼得指的是劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter). 这个人是确实存在的一位美国著名管理学家。然而,在我们点开智库百科所提供的彼得链接后,我们却看不到任何关于木桶理论的只言片语。

这时候我们再搜索Cannikin Law,我们发现这个单词没有任何有效的来源。在谷歌上,只有不到3万条关联文章,我们翻到了第二页却讲述的都是和木桶原理无关的页面。

一个原指消息和谣言的传播不是完全没有原因的词汇,如今被指为了消息和传说毫无根据。这是不是讽刺?

虽然我不想怼任何人,但是我不希望每个人以讹传讹,将一个错误的概念就这么传播下去。每个人都能出错,考证一句话,一段文字所耗费的资源远比相信它要多得多。但是我们一旦发现了错误,就要把它改正过来。如果这个世界最后成为了一个充斥着谎言以及谣言地时候,我相信这会是所有人的悲哀。

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